Как ВкусВилл строит клиентский сервис: доверие вместо скриптов

Для клиента проблема редко выглядит так же, как она описана во внутренней системе компании. Формально это может быть «испорченный продукт», «поврежденная упаковка» или «задержка доставки». Но за каждой такой записью стоит конкретная ситуация.
Например, клиент купил рыбу и обнаружил дома, что она испорчена.

Один человек ожидает только возврата денег. Другой рассчитывал приготовить ужин для семьи и теперь остался без еды. В случае с тортом разница еще заметнее: если десерт покупали для себя, компенсация может решить проблему. Если торт предназначался для дня рождения близкого человека, деньги не возвращают первоначальное впечатление от события.

Поэтому задача сотрудника поддержки — сначала понять контекст, а уже затем выбирать решение. Для этого недостаточно классифицировать обращение: необходимо разобраться, что произошло и какой результат клиент считает приемлемым.

Для бизнеса это означает изменение самой логики клиентского сервиса. Обращение нельзя рассматривать исключительно как заявку определенного типа. Оно становится частью истории отношений с клиентом.

Именно поэтому вместо жесткого сценария сотруднику могут понадобиться наводящие вопросы: что произошло, зачем клиент покупал продукт, что для него сейчас будет хорошим решением. Такой диалог позволяет выбрать действие, которое действительно снижает негативный опыт.

Даже самый внимательный сотрудник не сможет дать хороший ответ, если его полномочия ограничены несколькими заранее установленными вариантами.

В традиционной модели поддержки оператор часто работает внутри жесткой конструкции: есть правила возврата, определенная сумма компенсации, готовый сценарий ответа. Если ситуация выходит за рамки, начинается согласование.

В клиентократической модели ВкусВилл сотруднику дают больше свободы. Оператор может вернуть деньги, отправить клиенту новый товар или решить проблему другим способом. В некоторых случаях сотрудники получают доступ и к инструментам, которые позволяют менять внутренние процессы.

Это переносит ответственность за качество сервиса с инструкции на человека. Сотрудник должен понимать не только правила, но и экономику отношений с клиентом: стоимость ошибки, вероятность повторной покупки, влияние решения на доверие.

Такой подход требует и другой культуры ошибок. Если за каждое нестандартное решение сотрудника будут наказывать, он быстро перестанет проявлять инициативу.

Свобода сотрудника невозможна без доверия. Причем ВкусВилл переносит этот принцип не только на сотрудников, но и на покупателей.

В компании приводят показательные примеры: когда в микромаркете возникают проблемы с оплатой, покупатели сами обращаются и спрашивают, как рассчитаться. При приемке поставок сотрудники не пересчитывают каждую единицу товара вручную — контроль переносится на последующие процессы.

Такой подход снижает количество лишних проверок и позволяет экономить ресурсы. Но он работает только при условии, что исключения обрабатываются адресно: если конкретный человек злоупотребляет доверием, компания работает с ним, а не вводит дополнительные ограничения для всех клиентов.

Для бизнеса это важный управленческий выбор. Контролировать каждого значительно проще с помощью жестких правил, однако цена такого контроля — время сотрудников, сложность процессов и ухудшение клиентского опыта.

Работа с негативом — один из наиболее показательных тестов клиентского сервиса. Ошибка сама по себе не всегда означает потерю клиента: гораздо важнее то, как компания реагирует на ситуацию.

Если сотрудник способен разобраться в проблеме, предложить подходящее решение и восстановить доверие, негативный контакт может закончиться продолжением отношений с брендом.

Для бизнеса это меняет отношение к стоимости компенсации. Возврат денег или замена товара — лишь непосредственные расходы. При оценке решения стоит учитывать и потенциальную стоимость сохраненного клиента.

Поэтому клиентский сервис логично связывать с показателями удержания, повторных покупок и долгосрочной ценности клиента, а не оценивать исключительно по скорости ответа или количеству закрытых обращений.

Сбор отзывов сам по себе не создает ценности. Клиент должен понимать, что его обратная связь дошла до компании и повлияла на решение.

В этом случае отзыв становится частью цикла развития продукта:
обратная связь → анализ → изменение → проверка результата.

В подкасте Анна Латыпова приводит пример нового продукта, рейтинг которого последовательно снизился с 4,3 до 4,2, а затем до 4,1. Компания остановила развитие продукта в текущем виде, изучила причины недовольства и внесла изменения. После этого продажи выросли на 145%.

Это показывает важную особенность клиентской аналитики: снижение оценки не обязательно является проблемой, которую нужно скрыть или компенсировать. Иногда это ранний сигнал о том, что продукт требует изменений.

Для этого компании важно видеть не отдельные отзывы, а повторяющиеся темы: какие недостатки возникают чаще, у каких товаров, в каких точках, как меняется оценка во времени и что происходит после внесения изменений.

Клиентская обратная связь полезна не только после запуска продукта. Ее можно использовать еще на этапе проверки гипотез.

Вместо того чтобы месяцами развивать решение внутри компании, бизнес может сформулировать предположение, создать минимальную рабочую версию и проверить ее на реальных пользователях. Такой подход снижает стоимость ошибки: неудачную идею можно остановить раньше, а удачную — доработать на основании реального опыта.

Для этого важно правильно собирать обратную связь. Вопрос «Вам нравится новый продукт?» мало помогает принять решение: клиент может ответить положительно из вежливости или потому, что не понял, как будет пользоваться продуктом в реальной ситуации.

Гораздо ценнее наблюдать за реальным опытом, задавать открытые вопросы и анализировать конкретные сценарии использования.

Поддержка часто воспринимается как функция, которая подключается после того, как продукт уже создан. В такой модели сотрудники отвечают на вопросы и устраняют последствия проблем, но почти не участвуют в их предотвращении.

У ВкусВилл поддержка включается в обратную связь с бизнесом. Сотрудники заранее узнают о новых продуктах и акциях, чтобы понимать, какие вопросы могут возникнуть у покупателей. А накопленная информация из обращений помогает другим подразделениям видеть реальные сложности клиентов.

Еще один инструмент — непосредственный контакт сотрудников с покупателями. Работники компании могут проходить стажировки в магазинах, дарксторах и службе поддержки. Это помогает увидеть, как работают процессы на практике.

Такой опыт особенно полезен для продуктовых и IT-команд. Система, которая выглядит логичной на этапе проектирования, в реальной работе может оказаться неудобной. Прямой контакт с клиентом позволяет обнаружить такие разрывы быстрее, чем формальная аналитика.

ВкусВилл использует ИИ в работе с обратной связью с конца 2010-х годов. Сначала технология применялась преимущественно для классификации обращений, затем компания вернулась к более активному использованию ИИ и стала применять его для автоматизации части ответов и распределения обращений.

При этом автоматизация не рассматривается как цель сама по себе.
Простые вопросы действительно можно передать алгоритмам. Если клиент спрашивает информацию, для ответа на которую не требуется анализ конкретной ситуации, ждать оператора необязательно. В период высокой нагрузки быстрый корректный ответ может быть полезнее идеального ответа через несколько десятков минут.

Сложнее автоматизировать ситуации, где нужно признать ошибку, понять эмоциональный контекст или импровизировать.
Поэтому перспективная модель клиентского сервиса выглядит скорее как связка человека и ИИ: технология берет на себя повторяющиеся операции и помогает сотруднику ориентироваться в обращении, а человек принимает решение там, где требуется эмпатия и нестандартное действие.

Внешняя обратная связь формируется далеко за пределами службы поддержки. Клиенты оставляют оценки и комментарии в геосервисах, социальных сетях, сообществах и на других площадках.
Для бизнеса это означает, что невозможно анализировать клиентский опыт только по обращениям в поддержку.

Человек может быть недоволен и никогда не написать в компанию. При этом его оценка в Яндекс Картах или другом сервисе останется публичным сигналом для других потенциальных клиентов.

Поэтому задача системы обратной связи — объединять разные источники и находить закономерности. Важно видеть не только количество отзывов и средний рейтинг, но и содержание обратной связи: какие проблемы повторяются, какие темы растут, какие изменения происходят после реакции компании.

Поинтер помогает собирать внешнюю обратную связь из разных каналов в одном окне, отслеживать оценки и отзывы и видеть динамику клиентского опыта. Это позволяет использовать репутационные данные не изолированно, а вместе с другими сигналами о поведении клиентов.

В клиентском сервисе легко попасть в ловушку количественных KPI: сколько обращений обработано, сколько времени занял ответ, какой процент вопросов закрыт автоматически.

В ВкусВилл используют CSI, NPS и другие показатели, однако они не превращаются в единственную оценку работы конкретного оператора. Метрики помогают понять, как работает система в целом: где требуется дополнительное обучение, какой процесс дает сбой, меняется ли качество обслуживания.

Это принципиальное различие.

Если сотрудника оценивают только по скорости, он получает стимул закрывать обращения быстрее. Если компания смотрит на динамику удовлетворенности и удержания, возникает другая цель — решить проблему так, чтобы клиент захотел продолжить отношения с брендом.

При этом количество обращений тоже имеет значение. Например, нормой для оператора называют около семи обращений в час, а более высокая производительность может дополнительно оплачиваться. То есть операционная эффективность сохраняется, но не подменяет собой качество.

У модели с высокой свободой сотрудников есть очевидный недостаток: результат сложнее стандартизировать.

Один оператор может найти отличное решение, другой — ошибиться. Нельзя заранее прописать инструкцию на каждую возможную ситуацию. В компании появляется больше серых зон, экспериментов и решений, которые невозможно полностью контролировать сверху.

Но именно эта свобода позволяет сотруднику отступить от стандартного сценария, когда он не соответствует реальной ситуации клиента.

Для компаний, которые привыкли управлять сервисом через регламенты, такой подход может выглядеть рискованным. Однако чрезмерная стандартизация создает другую проблему: сотрудник перестает думать о конкретном человеке и начинает следовать инструкции.

Поэтому задача управления здесь заключается не в том, чтобы устранить весь хаос, а в том, чтобы задать рамки, внутри которых сотрудник может действовать самостоятельно.

Опыт ВкусВилл показывает, что сильный клиентский сервис строится не вокруг одного инструмента. Скрипты, обучение, ИИ, метрики и системы сбора отзывов работают только в связке с управленческой моделью.

Из этого подхода можно выделить несколько принципов.

1. Сначала понять проблему, потом выбирать решение. Одинаковая жалоба может требовать разных действий в зависимости от ситуации клиента.
2. Давать сотруднику полномочия. Ответственность за клиентский опыт должна подкрепляться реальной возможностью что-то изменить.
3. Показывать результат обратной связи. Клиенту важно видеть, что его отзыв привел к изменениям.
4. Объединять внутреннюю и внешнюю обратную связь. Обращения в поддержку, отзывы, оценки на картах и комментарии в социальных сетях описывают разные части клиентского опыта.
5. Использовать ИИ там, где он действительно полезен. Автоматизация должна сокращать рутинную работу и помогать сотруднику, а не превращать сложный клиентский диалог в набор шаблонов.
6. Смотреть на сервис через долгосрочные отношения. Стоимость решения нельзя оценивать только по размеру компенсации. Важнее понять, помогает ли оно сохранить доверие и вероятность повторной покупки.

В этом подходе клиентский сервис перестает быть отдельной функцией поддержки. Он становится системой, в которой каждый отзыв может дать сигнал продукту, каждый сотрудник получает возможность влиять на результат, а данные о клиентском опыте используются для принятия бизнес-решений.

Если хотите подробнее узнать о подходе ВкусВилл к клиентскому сервису, работе с обратной связью и доверию к сотрудникам, смотрите полный выпуск подкаста «Хороший Поинт» — «Как ВкусВилл делает классный клиентский сервис» с Анной Латыповой, лидером по организации обратной связи ВкусВилл. В выпуске — реальные истории из клиентской поддержки и практические примеры того, как компания выстраивает работу с обратной связью, обучает сотрудников и использует ИИ, сохраняя в центре клиентского опыта человека.