DDX Фитнес: почему клиентский опыт начинается после продажи

Фитнес отличается от многих других продуктов регулярным взаимодействием с клиентом. После покупки абонемента отношения не заканчиваются: человек продолжает пользоваться клубом, приложением, тренировками и другими возможностями продукта.

Поэтому в DDX разделяют клиентский сервис и клиентский опыт. Сервис помогает решить уже возникшую проблему. CX работает шире: анализирует обратную связь, ищет системные неудобства, помогает менять процессы и развивать продукт.

Для подписочного бизнеса это особенно важно: клиент каждый месяц принимает решение продолжать отношения с брендом или уйти.

Обратная связь приходит из разных источников: приложения, карт и сайтов с отзывами, социальных сетей, опросов и клиентского сервиса. Для бизнеса с большой сетью важно видеть эти сигналы целиком, а не работать с каждым каналом отдельно.

Поинтер помогает собирать отзывы и упоминания на разных площадках в одном окне и системно работать с обратной связью — от мониторинга до ответов клиентам. Но сам по себе сбор отзывов не решает задачу: важно понять, какие проблемы повторяются, почему они возникают и какие изменения действительно нужны бизнесу.

В DDX отдельная жалоба тоже не считается готовым диагнозом. Команда сначала анализирует содержание отзывов, а затем при необходимости проводит качественное исследование и интервью. Если проблема подтверждается, она становится задачей для соответствующего подразделения и попадает в общий бэклог.

По словам Елены, сейчас значительная часть негатива приходит из социальных сетей. Там клиенты часто рассказывают о проблемах непосредственно в момент возникновения, и такие сигналы помогают компании увидеть то, что может не проявиться в стандартных каналах обратной связи.

Таким образом, отзыв становится началом работы: его анализируют, проверяют гипотезу о проблеме и ищут решение.

Одна из задач CX — не просто находить проблемы, а проверять, действительно ли предложенное решение помогает клиенту.

Например, одной из важных задач для DDX стал онбординг новичков. По словам Елены, до половины клиентов имеют небольшой или нулевой опыт в фитнесе. Для них важно объяснить, как пользоваться продуктом, помочь сделать первые шаги и сформировать привычку регулярно заниматься.

До запуска полноценного решения команда тестировала отдельные механики на более простых форматах: использовала бумажные дневники, Telegram-боты и челленджи. Если гипотеза подтверждалась, её уже можно было масштабировать и передавать в разработку.
Такой подход позволяет сначала проверить идею на небольшой группе пользователей, а уже потом вкладывать ресурсы в полноценное решение.

После тестирования команда собирает качественную и количественную обратную связь, проводит UX/UI-исследования и оценивает, как человек взаимодействует с новым решением.
В онбординге задача была не просто познакомить новичка с клубом.

Важно было помочь ему получить первые небольшие результаты и закрепить регулярность занятий. Поэтому в приложении появился четырёхнедельный план для начинающих с понятными шагами и отметками о выполнении.

Один из инструментов DDX — регулярная практика «Гемба». Раз в месяц сотрудники CX-команды приходят в клубы, надевают форму, работают на ресепшене, общаются с клиентами и сотрудниками и проходят клиентский путь сами.

Это позволяет увидеть то, что не всегда отражается в отзывах и цифрах: насколько понятна навигация, удобно ли пользоваться пространством, как работает коммуникация сотрудников, где возникают бытовые сложности.

Во время таких визитов команда может обнаружить проблемы с оборудованием, освещением или навигацией, которые неочевидны при анализе только цифровых каналов. После этого сигнал передаётся ответственным подразделениям.

Такая практика помогает CX-команде не превращаться в наблюдателя, который работает исключительно с таблицами и отзывами. Клиентский путь нужно регулярно проходить самостоятельно, чтобы понимать реальный опыт человека в клубе.

Эффект от CX редко появляется сразу после запуска проекта. Изменение процесса сегодня может повлиять на удержание через месяцы, поэтому клиентский опыт приходится оценивать в долгосрочной перспективе.

В DDX смотрят на NPS, удержание, LTV и показатели отдельных проектов. При этом CX-команда старается заранее оценивать потенциальное влияние инициативы на бизнес.

Поэтому при формировании бэклога важно расставлять приоритеты. В DDX проекты для IT оценивают с помощью RICE-модели, а при выборе инициативы учитывают критичность проблемы, ресурсы и риск потери клиента.

На удержание влияет и то, насколько человек чувствует себя частью сообщества. В DDX проводят клубные мероприятия, соревнования и другие активности. По данным компании, около 30% клиентов занимаются вместе с друзьями. Такие связи становятся дополнительной мотивацией продолжать тренировки и помогают формировать устойчивую привычку.

При этом работа с клиентским опытом не заканчивается первыми месяцами после покупки. Следующая задача — продолжать давать человеку новые поводы заниматься, пробовать форматы и оставаться частью сообщества.

Клиентский опыт не может существовать как изолированная функция. На него одновременно влияют продукт, IT, маркетинг, операционные команды, тренеры и сотрудники клубов.

Поэтому в DDX CX работает кросс-функционально. Задача команды — увидеть проблему, исследовать её, сформулировать гипотезу и подсветить её ответственным подразделениям. Дальше решение реализует команда, которая отвечает за соответствующий участок.

При этом клиентский опыт включает не только взаимодействие посетителя с клубом. В DDX отдельно работают с опытом тренеров: проводят встречи, собирают обратную связь, пересматривают сценарии взаимодействия с клиентами и развивают направление trainer experience.

Логика здесь прямая: сотрудник непосредственно влияет на то, какой опыт получает клиент.

Когда Елена пришла в DDX, отдельной зрелой CX-функции практически не было. За первый год команде предстояло одновременно разобраться в клиентском опыте, провести исследования, определить ключевые направления и объяснить компании, какую роль CX играет в развитии бизнеса.

По мере появления результатов росло доверие к функции и расширялась команда. CX стал связующим звеном между обратной связью клиентов и изменениями внутри компании.

А главным ориентиром остаётся не отдельная метрика и не количество реализованных проектов, а реальное изменение опыта человека: